Autopsie d'un Leader.

Renata GELETA — Wed, 27 Feb 2008 13:15:00 +0100

Qu’est qu’un Leader ? Quel est pour vous le profil de l'employeur idéal ? Je pense que nous sommes nombreux à avoir été confrontés à ces questions lors d’un entretien d’embauche.

Un vrai Leader n’a pas besoin de conduire, il suffit qu’il montre le chemin. Henry Miller (1891-1980).

C’est à partir de cette affirmation que je vais essayer de répondre à cette question complexe.

Mes suggestions de réponse n’ont rien d’empirique mais proviennent plutôt des déductions personnelles, sur les qualités qu’un Leader devrait avoir, à partir de mon expérience de proche collaboratrice.
Mon parcours professionnel m'a offert la chance de connaître un vrai Leader et de travailler à ses côtés. Son état d’esprit lui a permis d’exercer son leadership avec grandeur. C’est lui qui m’a transmis la passion de mon métier et la conviction que la réussite repose sur l’exigence et la qualité du travail. Sa vraie réussite ? Qu’il ait laissé derrière lui la volonté de continuer dans la voie qu’il m’a montrée.

Mais, arrêtons nous quelques instants sur le terme de Leader.

Un vrai Leader c’est davantage qu’un ensemble de compétences, c’est un état d’esprit. On ne s’improvise pas Leader. On doit être reconnu comme un vrai Chef de file et non s’autoproclamer en tant que tel. Ce terme désigne pour moi la personne qui délègue, à l’inverse de collaborateur, qui est la personne qui reçoit la délégation. D’ailleurs, dans un prochain billet, je développerai la notion de délégation : Apprendre et savoir déléguer, car la chose n’est pas aisée. La notion de délégation est une notion abstraite et est liée à notre histoire personnelle. Fréquemment, on oublie que lorsqu’on délègue une mission, on reste responsable de la mission que l’on a déléguée.

La remise en question de sa propre personnalité, de la capacité à transmettre l’information précise et à diriger une équipe provoque des craintes. En conséquence, et trop souvent, elle n’est faite qu’après un constat d’échec, au moment où la défaite est renvoyée comme un reflet dans un miroir.

Je pense que plusieurs types de Leaders sont à distinguer : celui qui ne délègue pas du tout, celui qui délègue trop, celui qui délègue sans réfléchir et enfin celui qui fait confiance à ses collaborateurs. Ce dernier type de Leader retiendra plus particulièrement mon attention pour la conclusion de ma rubrique et pour préserver le côté positif qui me caractérise.

1. Celui qui ne délègue pas du tout : le Centralisateur.

Celui qui se veut indispensable. C’est la personne qui ne communique pas ou mal. Qui oublie qu’il s’agit d’un travail d’équipe. Or, la transmission d’information et/ou de connaissances est une vraie preuve d’intelligence. Le Centralisateur ne sait pas formuler ses attentes et exprime des consignes de façon implicite.

Diagnostic : en son absence, ses collaborateurs ne savent pas faire face à des situations anodines.

2. Celui qui délègue trop : le Donneur.

Celui qui donne le travail dès qu’il le reçoit. Occasionnellement, lorsqu’il décide de s’approprier une mission, il garde celle qui est la plus intéressante. Il se décharge plus qu’il ne délègue et s’implique rarement dans les missions qu’il a déléguées.

Diagnostic : par son comportement désinvolte, il oublie systématiquement les dead lines et les plannings.

3. Celui qui délègue sans réfléchir : l'Indécis.

Celui qui ne prend pas le temps d’auditer les missions en fonction de leurs spécificités et en respectant les compétences et les disponibilités de chaque collaborateur. C’est celui qui ne sait pas vraiment quel est le résultat qu’il attend.

Diagnostic : il n’est jamais content du résultat final car c’est au moment où il le découvre qu’il prend conscience de l’inadéquation de la mission par rapport à la personne à qui il l’a confiée.

4. Celui qui fait confiance à ses collaborateurs : LE Leader.

C’est celui qui a l’art de bien s’entourer, et c'est là, la clé du succès. Il sait guider son équipe avec efficacité en ayant pour horizon le succès de son Entreprise et l’évolution personnelle de chaque collaborateur.

C’est celui qui consacre l’essentiel de son activité autour des missions clés, celles qui ne peuvent être déléguées, qui se classent dans la catégorie urgentes, et sait faire mentir la règle des 20/80.
En effet, dans une de ses observations, l’économiste italien Vilfredo Pareto affirma, avec conviction, que 20 % de personnes produisent 80 % de rendement, et que 80 % de notre rendement est atteint en 20 % de notre temps. Son diagramme, bien que datant du siècle dernier (fin XIXe), continue à être utilisé en gestion de qualité, ce qui confirme sa pertinence.

LE Leader sait être visionnaire et apporte des idées novatrices, mais reste néanmoins enraciné dans la réalité. C’est cet élément incontournable qui lui procure le respect de son équipe. Le fait qu’il soit focalisé sur les résultats ne l’empêche pas d’être attentif aux autres.

C’est avec ce type de Leader que l’équipe se sent à l’aise et rassurée. Plusieurs règles d’or sont, cependant, à respecter pour devenir un bon Leader et, ceux qui le sont, les observent scrupuleusement.

En effet, il me semble judicieux de s’imposer avec délicatesse mais fermeté et précision, en ayant toujours un objectif clair. Par ailleurs, il faut déléguer ce que l’on sait faire. C’est ainsi que l’on pourra expliquer de façon précise les enjeux de la mission, les délais de réalisation et les délais intermédiaires ainsi que les attentes.
LE Leader fait confiance et implique ses collaborateurs dans les missions qu’il confie en leur donnant la possibilité de franchir, à chaque fois, une nouvelle étape vers l’autonomie.
LE Leader est organisé et indique les points de contrôle. S’il donne une délégation de pouvoir, il doit fixer les limites des prises de décision. Il doit recadrer systématiquement les collaborateurs qui le sollicitent sans cesse : les mangeurs de temps. Cela ne l’empêche pas de rester constructif car même si la mission est déléguée, il en garde les commandes mais doit apporter son aide au collaborateur qui s’éloigne de solutions attendues et toujours faire le bilan des missions confiées lorsqu'elles sont terminées.
LE Leader sait féliciter un collaborateur même si ce dernier n’a pas rempli seul et à 100 % la mission qui lui a été confiée. Ainsi, il sera plus performant lors de la prochaine mission.

On ne doute pas aujourd'hui que c'est par le leadership que se remportent les batailles économiques. Ce qui fait singulièrement la différence, c’est l’organisation, les priorités, les choix stratégiques, les méthodes d’animation des équipes.

L’efficacité d’un Leader d’entreprise se mesure ainsi par son aptitude à être à la fois virtuose de plusieurs instruments et Chef d’orchestre.

Pour être performant, il doit acquérir et développer des connaissances et des compétences très vastes. Il ne peut plus se contenter d’être un homme de contact ou un bon gestionnaire ou un meneur d’hommes, etc… Il doit être tout à la fois.

Ceci est ma petite contribution dans cette réflexion inhérente aux qualités reconnues d’un vrai Leader. La plateforme de discussion reste ouverte…
Cependant, j’ai l’intime conviction qu’ils seront nombreux à se reconnaître dans les valeurs décrites dans le 4 ème paragraphe et idéalement espère participer à la construction d’une Entreprise avec l’un d’entre eux.

Ce billet est un témoignage de respect à Jean-Claude ETIENNE (DR Asturienne Penamet, DG Longometal Marseille).

Maîtriser, coordonner, optimiser, ... : axes d'intervention et de progression.

Renata GELETA — Sat, 23 Feb 2008 22:17:00 +0100

Maîtriser la fonction dans sa diversité c’est assurer efficacement et harmonieusement l’interface et la communication avec l’ensemble des services et des intervenants extérieurs.
La question du pouvoir de l’Assistante au sein des équipes revient fréquemment : sa position interhiérarchique lui confère non seulement la maîtrise de l’information, mais également le pouvoir d’influencer le Directeur et d’assurer la cohésion des équipes. En tant que maillon central, l’Assistante a un rôle prépondérant au sein de la société car elle gère aussi la transmission des savoirs et des technicités au sein des équipes. Elle doit rester l’élément fédérateur d’une équipe en alliant motivation, procédures et objectifs.

Prenons l’initiative d’une réflexion pouvant permettre l’optimisation des services administratifs de nos sociétés.
Ceci, avec pour objectif de présenter des idées, novatrices pour certaines, dérangeantes pour d’autres, pouvant aider à tirer vers le haut des services qui, aujourd’hui se plaisent dans la médiocrité.
J’en veux pour preuve des nombreux constats de carences, qu’il m’a été permis de mettre en évidence, qui vont à l’encontre de la stratégie de nombreuses sociétés, sans qu’elles n’en soient conscientes, à savoir : optimiser les ressources tant en qualité qu’en quantité.
Dans un 1er temps, il est indispensable de mettre en exergue l’organigramme des axes d’intervention. Un 2e temps sera consacré à l’examen des missions confiées aux différents collaborateurs et des constats s’y afférents.

Le travail primordial sera de déterminer les axes de progression et les points forts qui permettront d’améliorer l’image de la société.

Parlons de l'ACCUEIL.

Il est indispensable de replacer la qualité de l’accueil au cœur de l’activité. Il doit être positionné en vitrine : qualité, politesse et justesse de l’information. Il faut également optimiser et rationaliser les outils utilisés.

Suivi de l’accueil physique : qui et pour qui ?
Mise à jour régulière de l’annuaire téléphonique interne.
Soins apportés dans la rédaction des messages d’information internes.

Service COURRIER.

Discipliner et structurer ce maillon important de la communication me semble évident. Il semblerait que l’enregistrement des courriers RAR sur une application classique (Excel) se soit révélé productif. Cela évite l’aiguillage aléatoire du courrier entrant. Selon la taille de la société, il faut néanmoins adapter le traitement de courrier à une gestion globale de l’information.

Gestion ADMINISTRATIVE.

Il est indispensable de centraliser les commandes d’achats (réservation de billets, location de salles, achat de fournitures) afin d’éviter une gestion anarchique et augmentation exponentielle des dépenses. La partie achat doit rester une entité et ne doit, en aucun cas, devenir un centre de coût sans analyse.

RESULTAT :

La coordination de tous ces éléments et le respect des procédures permettront de modifier, dans un délai extrêmement court, le ressenti des interlocuteurs extérieurs. L’image de la société s’en trouvera ainsi améliorée et grandie.

Le Job du 6e sens : Assistante & Traductrice - Challenge, motivation : travail d'équipe.

Autopsie d'un Leader.

Maîtriser, coordonner, optimiser, ... : axes d'intervention et de progression.